De flesta DTC-grundare som får slut på pengar tror att de har ett finansieringsproblem. Enligt Dan Major, fractional CFO för mode-, sko- och klädvarumärken, har de oftast fel.

Väldigt ofta kommer de till mig och säger att de behöver mer kapital för att växa. Men när man börjar gräva inser man att de inte känner sin egen verksamhet. De vet inte var deras pengar finns.

Det glappet – mellan vad grundare tror om sin ekonomi och vad som faktiskt händer – löper som en röd tråd genom allt Dan gör. Efter nästan 20 år inom ekonomi för mode- och retailbolag ser han samma historia om och om igen: ett varumärke som ser friskt ut på topline-nivå, men som i det tysta blöder pengar på sätt som ingen riktigt ser.

Det här är Dan Major: Dan är fractional CFO och arbetar exklusivt med DTC-varumärken inom mode, skor och kläder. Han delar insikter på LinkedIn och driver ett veckovis nyhetsbrev för DTC-grundare med bland annat en kalkylator för enhetsekonomi och vinstmarginaler.

Det verkliga problemet är insyn, inte kapital

När Dan öppnar böckerna hos en ny kund ser utgångsläget nästan alltid likadant ut: ekonomin är inaktuell, ibland sex månader gammal, och inte uppsatt på ett sätt som speglar hur ett DTC-varumärke faktiskt fungerar.

Det brukar finnas gamla siffror. Rapporterna kanske inte uppdateras månadsvis. Strukturen är inte anpassad för ett DTC-bolag. De har inte rätt marginaler eller rätt uppdelning för att faktiskt kunna förbättra verksamheten.

Det som börjar som ett operativt problem blir snabbt ett kassaflödesproblem. Inte för att pengarna saknas – utan för att ingen vet var de finns. Lösningen är i de flesta fall inte ett lån. Det är bättre insyn. Månadsbokslut. En korrekt lagervärdering. Enhetsekonomi som faktiskt speglar hur ett produktbolag fungerar.

Ofta handlar det om relativt enkla åtgärder som kan genomföras på några månader. Först då kan man fatta rätt beslut.

Förstå din cash conversion cycle

Cash conversion cycle beskriver hur många dagar det tar från att du betalar din leverantör tills pengarna kommer tillbaka från kunden. Hur länge lagret ligger på hyllan. Hur länge det tar för kunden att betala. Minus de betalningsvillkor du själv har hos leverantören. Summan av dessa tre delar.

Ju kortare cykel, desto mindre kapital behöver du för att driva verksamheten. Ju längre cykel, desto mer pengar är permanent bundna någonstans i balansräkningen – otillgängliga när du faktiskt behöver dem.

Ett välskött varumärke kan ligga på 30–40 dagar. Många av de bolag jag ser ligger snarare mellan 65 och 100 dagar.

För ett bolag med en omsättning på 10 miljoner dollar innebär skillnaden mellan 100 och 30 dagar ungefär 500 000–600 000 dollar i bundet kapital. Inte borta. Bara fast.

Det är dina pengar. Du har bara inte fått in dem än.

Där brukar pengarna fastna

För DTC-varumärken försvinner pengar sällan på kundsidan. Shopify betalar vanligtvis ut inom tre till fyra dagar. Problemet finns längre bak i systemet.

För många SKU:er och för stora inköp

Grundare måste vara optimistiska. De måste tro att nästa produkt kommer lyckas. Men när varje ny produkt kräver en MOQ på 1 000 enheter, tre färger och en komplett storleksskala, blir varje lansering en satsning på mellan 25 000 och 125 000 dollar. De flesta satsningar lyckas inte. Lagret blir liggande i 14 månader – och ingen skriver ned värdet.

Leverantörsvillkor som aldrig omförhandlades

Många varumärken betalar fortfarande på samma villkor som när omsättningen låg på 500 000 dollar om året. I vissa fall förskottsbetalar de fortfarande. Nu omsätter de 3–4 miljoner dollar, men villkoren är desamma.

Det finns alltid utrymme att förhandla. Många har bara aldrig försökt.

Fel typ av skuld vid fel tidpunkt

Revenue-based financing kan vara ett bra verktyg tidigt i bolagets resa. Men om din cash conversion cycle är 120 dagar och lånet ska återbetalas efter 90 dagar uppstår fortfarande ett glapp på 30 dagar.

Då tar man i praktiken ett nytt lån för att täcka nästa lucka. Till slut lånar man för att kunna betala tillbaka tidigare lån.

ABC-analysen varje grundare borde göra

Shopify har redan en inbyggd ABC-analys. De flesta grundare har aldrig öppnat rapporten. Principen är enkel.

A-produkter

Dina kärnprodukter. De står vanligtvis för 70–80 % av försäljningen. De ska aldrig vara slut i lager. Du kan prognostisera dem, köpa in större volymer och förhandla bättre villkor eftersom du har data som visar att de säljer kontinuerligt.

B-produkter

Står för cirka 10 % av försäljningen. Behåll dem om de kompletterar en A-produkt eller leder kunder vidare till en sådan. Annars kan de tas bort.

C-produkter

Ofta 5 % av försäljningen men 30–40 % av lagret. Produkter som aldrig tog fart. Experiment, nya stilar som inte fungerade.

Det går väldigt snabbt att lägga till produkter, men väldigt långsamt att ta bort dem. Man fortsätter bara klicka på "visa fler" på sajten och listan blir längre och längre.

Hans råd är tydligt: Ta bort C-produkterna. Förvandla dem till pengar igen. Använd kapitalet för marknadsföring av A-produkterna – eller för att säkerställa att de bästsäljande produkterna alltid finns i lager i rätt färger och storlekar.

Därför förstör Black Friday mer marginal än många inser

För de flesta e-handelsbolag borde november och december stå för huvuddelen av årets vinst. Ofta gör de inte det. Anledningen är rabatterna.

Dans tumregel: Varje rabatt på 10 % tar bort ungefär 30 % av täckningsbidraget. Om hela sajten har 20–30 % rabatt säljer du sannolikt med noll eller negativt täckningsbidrag. På dina A-produkter. De produkter som du dessutom måste beställa in igen till fullpris nästa månad.

Alla high-fivar och tar bilder på siffrorna. Kassan är större än någonsin. Men sedan kommer januari – och då kommer också den största momsinbetalningen, den största Meta-fakturan och den största leverantörsfakturan.

Hans råd: Rabattera C-produkterna och de långsamt säljande B-produkterna. Inte A-produkterna. Högsäsong innebär att kunderna ändå köper.

Dela prognoser med dina leverantörer

De flesta bolag gör aldrig detta. Leverantörerna fattar sina beslut baserat på historiska order. Dan menar att en tolvmånadersprognos förändrar relationen. Inte hela resultatbudgeten. Bara volymer och varukostnader. Då kan leverantören planera framåt. Anställa personal. Köpa material i större volymer. Investera i utrustning. Och eftersom de kan finansiera sina investeringar betydligt billigare än ett DTC-bolag kan de ofta erbjuda bättre villkor eller lägre MOQ.

Jag skulle inte ens fokusera på rabatten. Det viktigaste är bättre villkor eller lägre minimiordrar. Det är mycket mer värdefullt än att sänka COGS med en halv procent.

Testa nya produkter med mindre ordervolymer. Bevisa efterfrågan först. Öka sedan.

CFO-perspektivet på marknadsföring som överraskar de flesta

Man skulle kunna tro att en CFO vill minska marknadsbudgeten. Dan tycker tvärtom.

De flesta varumärken spenderar för lite på marknadsföring.

Logiken är enkel. Om du har 60 % bruttomarginal och 10 % i rörelsekostnader återstår 50 %. Om du kan nå 10 % nettovinst finns 40 % kvar att investera i tillväxt. Ett bolag med den strukturen kan bjuda högre på Meta än konkurrenterna och ändå tjäna pengar. Ett bolag med 40 % bruttomarginal och höga omkostnader kan kanske bara lägga 5–10 % på annonser. Och då förlorar man auktionen.

Målet är att ha så starka marginaler att du har råd att spendera mer än konkurrenterna. Du konkurrerar inte bara med andra varumärken i din kategori. Du konkurrerar med alla som försöker synas i samma flöde.

För grundare innebär det att arbetet med marginaler – bättre inköp, mindre dött lager, bättre leverantörsvillkor och smartare rabatter – inte bara handlar om ordning och reda. Det är det som skapar utrymme att investera mer i tillväxt än någon annan. Börja med insynen. Sedan kan du använda den.

  • Hitta Dan Major på LinkedIn

  • Prenumerera på hans nyhetsbrev

💜 Tyckte du att artikeln var hjälpsam? Dela den med en grundare som navigerar tillväxt och kassaflöde.

💜 Vill du höra hela samtalet? Avsnittet av Treyd Secrets finns på Spotify och Apple Podcasts.