De fleste DTC-gründere som går tom for penger tror de har et finansieringsproblem. Ifølge Dan Major, fractional CFO for mote-, sko- og klesmerker, tar de som regel feil.

Veldig ofte kommer de til meg og sier at de trenger mer kapital for å vokse. Men når man begynner å grave, ser man at de egentlig ikke kjenner sin egen virksomhet. De vet ikke hvor pengene deres er.

Dette gapet – mellom hva gründere tror om økonomien sin og hva som faktisk skjer – går igjen i alt Dan jobber med. Etter nesten 20 år innen økonomi for mote- og retailbransjen ser han den samme historien om og om igjen: et merke som ser sunt ut på topplinjen, men som i det stille lekker penger på måter ingen helt oppdager.

Dette er Dan Major: Dan er fractional CFO og jobber utelukkende med DTC-merker innen mote, sko og klær. Han deler innsikt på LinkedIn og driver et ukentlig nyhetsbrev for DTC-gründere med blant annet en kalkulator for enhetsøkonomi og marginer.

Det egentlige problemet er innsikt, ikke kapital

Når Dan åpner regnskapet hos en ny kunde, er utgangspunktet nesten alltid det samme: økonomiske rapporter som er utdaterte, ofte seks måneder gamle, og satt opp på en måte som ikke reflekterer hvordan et DTC-merke faktisk fungerer.

Det er ofte gamle tall. Kanskje rapporteres det ikke månedlig. Oppsettet er ikke tilpasset et DTC-selskap. De har ikke de riktige marginene eller strukturen som gjør det mulig å forbedre virksomheten.

Det som starter som et operativt problem, utvikler seg raskt til et kontantstrømproblem. Ikke fordi pengene mangler. Men fordi ingen vet hvor de er. Løsningen er som regel ikke et lån. Det er bedre oversikt. Månedsrapportering. Riktig lagervurdering. Enhetsøkonomi som faktisk er satt opp for et produktselskap.

Som regel er dette en relativt enkel jobb som kan løses i løpet av noen måneder. Da blir det mulig å ta riktige beslutninger.

Forstå cash conversion cycle

Cash conversion cycle beskriver hvor mange dager det går fra du betaler leverandøren til pengene kommer tilbake fra kunden. Hvor lenge varer ligger på lager. Hvor lang tid kundene bruker på å betale. Minus betalingsbetingelsene du har hos leverandørene dine. Summan av disse tre delene.

Jo kortere syklus, desto mindre kapital trenger du for å drive virksomheten. Jo lengre syklus, desto mer penger er permanent bundet opp et sted i balansen – utilgjengelige når du faktisk trenger dem.

Et veldrevet merke kan fint ligge på 30–40 dager. Mange av merkene jeg ser ligger mellom 65 og 100 dager.

For et selskap med 10 millioner dollar i omsetning utgjør forskjellen mellom 100 og 30 dager omtrent 500 000–600 000 dollar i bundet kapital. Ikke borte, bare fastlåst.

Det er pengene dine. Du har bare ikke fått dem inn ennå.

Hvor pengene vanligvis setter seg fast

For DTC-merker forsvinner pengene sjelden på kundesiden. Shopify utbetaler normalt innen tre til fire dager. Problemet ligger lenger bak i systemet.

For mange SKU-er og for store innkjøp

Gründere må være optimistiske. De må tro at neste produkt kommer til å lykkes. Men når hvert nytt produkt krever en MOQ på 1 000 enheter, tre farger og et fullt størrelsesspekter, blir hver lansering et veddemål på mellom 25 000 og 125 000 dollar. De fleste av disse veddemålene lykkes ikke. Varene blir liggende på lager i 14 måneder, og ingen nedskriver verdien.

Leverandørvilkår som aldri ble reforhandlet

Mange merker betaler fortsatt på de samme vilkårene som da de omsatte for 500 000 dollar i året. Noen betaler fortsatt forskudd. Nå omsetter de for 3–4 millioner dollar, men ingenting har endret seg.

Det finnes alltid rom for forhandling. Mange har bare aldri presset på for bedre vilkår.

Feil type gjeld på feil tidspunkt

Revenue-based financing kan være et nyttig verktøy tidlig i reisen. Men hvis cash conversion cycle er 120 dager og lånet skal tilbakebetales etter 90 dager, har du fortsatt et gap på 30 dager.

Da ender du opp med å ta opp et nytt lån for å dekke det neste gapet. Til slutt låner du penger for å betale tilbake tidligere lån.

ABC-analysen alle gründere burde bruke

Shopify har allerede en innebygd ABC-analyse. De fleste gründere har aldri åpnet den. Prinsippet er enkelt.

A-produkter

Kjerneproduktene dine. Disse står vanligvis for 70–80 % av salget. Du bør aldri gå tom for disse. De kan prognostiseres, kjøpes inn i større volum og brukes til å forhandle bedre vilkår fordi du har data som viser at de selger jevnt.

B-produkter

Står gjerne for rundt 10 % av salget. Behold dem hvis de støtter et A-produkt eller fungerer som inngangsport til et. Hvis ikke, vurder å fjerne dem.

C-produkter

Typisk 5 % av salget, men 30–40 % av lageret. Produktene som aldri tok av, eksperimentene. De nye stilene du hadde tro på, men som aldri fungerte.

Det går veldig raskt å legge til produkter, men veldig sakte å fjerne dem. Du fortsetter bare å trykke på "vis mer" på nettsiden, og listen blir lengre og lengre.

Rådet hans er tydelig: Kutt C-produktene. Gjør dem om til kontanter igjen. Bruk kapitalen på markedsføring av A-produktene – eller sørg for at bestselgerne alltid finnes i alle størrelser og farger.

Hvorfor Black Friday ødelegger mer margin enn de fleste tror

For de fleste netthandelsmerker burde november og desember stå for størstedelen av årets fortjeneste. Ofte gjør de ikke det. Årsaken er rabattene.

Dans tommelfingerregel: Hver rabatt på 10 % fjerner omtrent 30 % av dekningsbidraget. Hvis hele nettbutikken kjører 20–30 % rabatt, er det stor sannsynlighet for at du selger med null eller negativt dekningsbidrag. På A-produktene dine. Produktene du må bestille inn igjen til full pris neste måned.

Alle jubler og tar bilder av tallene. Kontoen er større enn noen gang. Men så kommer januar, og med den kommer også den største momsregningen, den største Meta-regningen og den største leverandørfakturaen du noen gang har hatt.

Hans råd: Rabatter C-produktene og de tregeste B-produktene. Ikke A-produktene. I høysesong kjøper kundene uansett.

Del prognosene dine med leverandørene

De fleste selskaper gjør aldri dette. Leverandørene tar beslutninger basert på historiske bestillinger. Dan mener et 12-måneders fremoverskuende estimat kan endre hele relasjonen. Ikke hele resultatregnskapet, bare volum og varekostnad. Da kan leverandøren planlegge bedre. Ansette folk. Kjøpe råvarer i større mengder. Investere i utstyr. Og fordi de kan finansiere disse investeringene billigere enn et DTC-merke, kan de ofte tilby bedre vilkår eller lavere MOQ.

Jeg ville ikke engang fokusert på rabatten. Det viktigste er bedre vilkår eller lavere minimumsordrer. Det er langt mer verdifullt enn å redusere varekostnaden med en halv prosent.

Test nye produkter med lavere MOQ. Bevis etterspørselen først. Skaler deretter.

CFO-perspektivet på markedsføring som overrasker de fleste

Man skulle tro at en CFO ønsker å kutte markedsbudsjettet. Dan mener det motsatte.

De fleste merker bruker for lite på markedsføring.

Logikken er enkel. Har du 60 % bruttomargin og 10 % driftskostnader, sitter du igjen med 50 %. Hvis du ønsker 10 % nettofortjeneste, har du fortsatt 40 % tilgjengelig til vekst. Et selskap med den strukturen kan by høyere på Meta enn konkurrentene og fortsatt tjene penger. Et selskap med 40 % bruttomargin og høye faste kostnader kan kanskje bare bruke 5–10 %. Da taper du auksjonen.

Målet er å ha så sterke marginer at du har råd til å bruke mer enn konkurrentene dine. Du konkurrerer ikke bare mot andre i kategorien din på Meta. Du konkurrerer mot alle som kan dukke opp i målgruppens feed.

For gründere betyr dette at arbeidet med marginer – bedre innkjøp, mindre dødt lager, bedre leverandørvilkår og smartere rabatter – ikke bare handler om orden og kontroll. Det er det som skaper rom til å investere mer i vekst enn noen andre. Få innsikten først. Så kan du bruke den.

  • Finn Dan Major på LinkedIn

  • Meld deg på nyhetsbrevet hans

💜 Synes du dette var nyttig? Del det med en gründer som jobber med vekst og kontantstrøm.

💜 Vil du høre hele samtalen? Denne episoden av Treyd Secrets er tilgjengelig på Spotify og Apple Podcasts.