De fleste DTC-founders, der løber tør for penge, tror, de har et finansieringsproblem. Ifølge Dan Major, fractional CFO for mode-, sko- og apparelbrands, tager de som regel fejl.

Mange kommer til mig og siger: Jeg har brug for mere kapital for at vokse. Men når man dykker ned i det, viser det sig, at de faktisk ikke kender deres egen forretning. De ved ikke, hvor deres penge er.

Det gab – mellem hvad founders tror om deres økonomi, og hvad der faktisk foregår – er den røde tråd i alt, Dan arbejder med. Efter næsten 20 år inden for mode- og retailøkonomi ser han den samme historie igen og igen: et brand, der ser sundt ud på toplinjen, men som stille og roligt bløder kontanter på måder, ingen rigtig opdager.

Hvem er Dan Major? Dan er fractional CFO og arbejder udelukkende med DTC-brands inden for mode, sko og apparel. Han deler indsigter på LinkedIn og udgiver et ugentligt nyhedsbrev til DTC-founders med kalkulator til enhedsøkonomi og profitmarginer.

Det virkelige problem er overblik – ikke kapital

Når Dan åbner regnskabet hos en ny kunde, er udgangspunktet næsten altid det samme: forældede tal, ofte seks måneder gamle, og et setup, der ikke afspejler, hvordan et DTC-brand faktisk fungerer.

Der vil typisk være forældede regnskaber. Måske bliver der ikke rapporteret månedligt. Og det er ikke sat op på en måde, der passer til et DTC-brand. De har ikke de rigtige marginer eller den struktur, der gør det muligt at forbedre forretningen.

Det, der starter som et operationelt problem, udvikler sig hurtigt til et cash flow-problem. Ikke fordi pengene mangler – men fordi ingen ved, hvor de er. Løsningen er som regel ikke et lån. Det er et bedre overblik. Månedlige rapporter. Korrekt lagervurdering. Enhedsøkonomi, der faktisk er bygget til en produktforretning.

Det er sandsynligvis en forholdsvis enkel løsning, som kan implementeres over nogle få måneder. Derefter kan de træffe de rigtige beslutninger.

Forstå din cash conversion cycle

Cash conversion cycle beskriver antallet af dage mellem, at du betaler din leverandør, og at pengene kommer tilbage fra kunderne. Hvor længe varer ligger på lager. Hvor lang tid kunderne bruger på at betale. Minus de betalingsvilkår, du har hos dine leverandører.

Jo kortere cyklus, desto mindre kapital har du brug for til at drive virksomheden. Jo længere den er, desto flere penge er bundet i balancen – utilgængelige, når du faktisk har brug for dem.

Et veldrevet brand kan sagtens ligge på 30–40 dage. Mange af de brands, jeg ser, ligger mellem 65 og 100 dage.

For en virksomhed med en omsætning på 10 millioner dollars svarer forskellen mellem 100 og 30 dage til omkring 500.000–600.000 dollars i bundet kapital. Ikke væk. Bare låst fast.

Det er dine penge. Du har bare ikke fået dem ind endnu.

Hvor pengene typisk sætter sig fast

For DTC-brands forsvinder pengene sjældent hos kunderne. Shopify udbetaler typisk inden for tre til fire dage. Problemet ligger længere tilbage i systemet.

For mange SKU'er og for store indkøb

Founders er nødt til at være optimistiske. De er nødt til at tro på, at det næste produkt bliver en succes. Men når hvert nyt produkt kræver en MOQ på 1.000 enheder fordelt på tre farver og et fuldt størrelsessortiment, bliver hver lancering et væddemål på mellem 25.000 og 125.000 dollars. De fleste af de væddemål lykkes ikke. Varerne bliver liggende på lager i over et år, og ingen nedskriver værdien.

Leverandørvilkår, der aldrig blev genforhandlet

Mange brands betaler stadig på de samme vilkår, som da de omsatte for 500.000 dollars om året. Nogle betaler stadig forud. Nu omsætter de for 3–4 millioner dollars, men intet har ændret sig.

Der er altid mulighed for at forhandle. Mange har bare aldrig presset på for bedre vilkår.

Den forkerte type gæld på det forkerte tidspunkt

Revenue-based financing kan være et nyttigt værktøj tidligt i rejsen. Men hvis din cash conversion cycle er 120 dage, og lånet skal tilbagebetales efter 90 dage, har du stadig et hul på 30 dage.

Så ender du med at tage et nyt lån for at dække det næste hul. Til sidst låner du penge for at betale tidligere lån tilbage.

ABC-analysen alle founders burde bruge

Shopify har allerede en indbygget ABC-analyse. De fleste founders har aldrig åbnet den. Princippet er enkelt.

A-produkter

Dine kerneprodukter. Typisk står de for 70–80 % af salget. Du bør aldrig løbe tør for dem. De kan prognosticeres, købes ind i større mængder og bruges til at forhandle bedre vilkår, fordi du har data, der viser, at de sælger konsekvent.

B-produkter

Står ofte for omkring 10 % af salget. Behold dem, hvis de understøtter et A-produkt eller fungerer som indgang til et. Hvis ikke, bør du overveje at fjerne dem.

C-produkter

Typisk 5 % af salget, men 30–40 % af lageret. Produkterne, der aldrig rigtig lykkedes. Eksperimenterne. De nye styles, du troede på, men som aldrig tog fart.

Det går meget hurtigt at tilføje produkter, men meget langsomt at fjerne dem. Man bliver bare ved med at trykke "vis mere" på hjemmesiden.

Hans råd er enkelt: Skær C-produkterne væk. Gør dem til kontanter igen. Brug kapitalen på markedsføring af dine A-produkter – eller sørg for, at bestsellere altid er på lager i alle størrelser og farver.

Hvorfor Black Friday ødelægger mere margin, end de fleste tror

For de fleste e-commerce brands burde november og december være årets mest profitable måneder. Det er de ofte ikke. Årsagen er rabatter. Dans tommelfingerregel er enkel: Hver rabat på 10 % fjerner cirka 30 % af dit dækningsbidrag. Hvis hele webshoppen kører med 20–30 % rabat, er der stor sandsynlighed for, at du sælger med nul eller negativt dækningsbidrag. På dine A-produkter. De produkter, du skal genbestille til fuld pris næste måned.

Alle jubler og tager billeder af tallene. Bankkontoen er større end nogensinde. Men så kommer januar – med den største momsregning, den største Meta-regning og den største leverandørfaktura, du nogensinde har haft.

Hans råd: Sæt C-produkterne og de langsomst sælgende B-produkter på tilbud. Ikke A-produkterne. I højsæsonen køber kunderne dem alligevel.

Del dine forecasts med leverandørerne

De fleste brands gør aldrig dette. Leverandørerne træffer beslutninger baseret på historiske ordrer. Dan argumenterer for, at et 12-måneders forecast kan ændre hele relationen. Ikke hele dit regnskab. Bare volumen og vareforbrug. Så kan leverandøren planlægge fremad. Ansætte folk. Købe råvarer i større mængder. Investere i maskiner. Og fordi de kan finansiere disse investeringer billigere end et DTC-brand, kan de ofte tilbyde bedre vilkår eller lavere minimumsordrer.

Jeg ville ikke engang fokusere på rabatten. Fokus bør være på bedre vilkår eller lavere minimumsordrer. Det er langt mere værdifuldt end at spare en halv procent på vareforbruget.

Test nye produkter med lavere MOQ. Bevis efterspørgslen først. Skalér derefter.

CFO-perspektivet på marketing, som overrasker de fleste

Man skulle tro, at en CFO ville reducere marketingbudgettet. Dan mener det modsatte.

De fleste brands bruger for lidt på marketing.

Logikken er enkel. Hvis du har 60 % bruttomargin og 10 % driftsomkostninger, har du 50 % tilbage. Hvis du ønsker 10 % nettofortjeneste, har du stadig 40 % til vækst. Et brand med den struktur kan byde højere på Meta end konkurrenterne og stadig tjene penge. Et brand med 40 % bruttomargin og høje faste omkostninger har måske kun 5–10 % til rådighed – og vil derfor tabe auktionen.

Dit mål er at have så stærke marginer, at du har råd til at bruge mere end dine konkurrenter. Du konkurrerer ikke kun mod andre brands i din kategori på Meta. Du konkurrerer mod alle, der kan dukke op i din målgruppes feed.

For founders betyder det, at arbejdet med marginer – bedre indkøb, mindre dødt lager, bedre leverandørvilkår og smartere rabatstrategier – ikke bare handler om orden og kontrol. Det er det, der skaber plads til at investere mere i vækst end nogen andre. Få overblikket først. Brug det derefter.

  • Find Dan Major på LinkedIn

  • Find hans nyhedsbrev her

💜 Fandt du dette nyttigt? Del det med en founder, der arbejder med vækst og cash flow.

💜 Vil du høre hele samtalen? Denne episode af Treyd Secrets er tilgængelig på Spotify og Apple Podcasts.